Câu chuyện: Sam Walton thành lập Walmart ở Arkansas vào năm 1962 dựa trên ý tưởng đưa hàng giảm giá ở các thành phố lớn về vùng nông thôn quê ông ở miền Nam nước Mỹ.
Để bù đắp việc chỉ có lời rất ít, siêu thị phải bán lượng hàng nhiều hơn trong các cửa hàng rộng lớn.
Walmart giảm chi phí bằng cách thương lượng trực tiếp với nhà sản xuất, đầu tư vào công nghệ, logistics và tăng năng suất làm việc nhân viên, trong khi lại cắt giảm chi phí lao động xuống mức thấp.
Thách thức: Đến năm 2004, Walmart đứng đầu trong danh sách Fortune 500 với tư cách là công ty lớn nhất thế giới và công ty tư nhân sử dụng nhiều lao động nhất ở Mỹ.
Tuy vậy, Walmart bị chỉ trích nặng nề vì những tác động đến môi trường, thiếu trợ cấp chăm sóc sức khỏe cho nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực của các siêu thị đến cộng đồng.
Các chỉ trích bắt đầu làm tăng làn sóng phản đối đến một bộ phận dân chúng, bao gồm cả những khách hàng thành thị có thu nhập cao, nhóm khách hàng được xác định là thị trường mục tiêu tiếp theo nếu như Walmart phải hành động để cải thiện tỷ lệ tăng trưởng.
Làn sóng chỉ trích liên tục khiến Walmart mất khách hàng và kế hoạch mở các siêu thị mới bị hoãn lại.
Phản ứng: Giám đốc điều hành Lee Scott quyết định áp dụng một chiến lược để lấy lại uy tín cho Walmart. Một “phòng tác chiến” như trong các chiến dịch tranh cử được thiết lập và tập trung vào việc tìm ra các sáng kiến bảo vệ môi trường tham vọng.
Cơn bão Katrina ập vào bờ biển nước Mỹ vào tháng 8/2005 lại mang đến một cơ hội để nhắc nhở mọi người về giá trị cơ bản: cung cấp hàng hóa với giá hợp lý nhất có thể.
Walmart đã thành lập Trung tâm Hành động khẩn cấp khi nhận được tin cơn bão sắp đổ bộ.
Nhờ có hệ thống dữ liệu khách hàng, Walmart đã dự báo chính xác và cụ thể nhu cầu của khách hàng sống trong vùng bị ảnh hưởng của cơn bão. Chẳng hạn, Walmart nhận thấy sau bão, nhu cầu về cưa máy sẽ tăng lên rất mạnh.
Walmart chuẩn bị sẵn những mặt hàng có nhu cầu cao như nước đóng chai, đèn pin và máy phát điện để vận chuyển đến các siêu thị.
Khi biết bão Katrina đổi hướng đi thẳng vào New Orleans, Walmart thay đổi hướng phân phối hàng hóa đến các khu vực trên đường đi của cơn bão.
Các tài xế của Walmart được chào đón như những người hùng khi xe hàng của họ đến khu vực bị ảnh hưởng sớm hơn rất nhiều ngày so với hàng cứu trợ của chính phủ.
Chiến lược phản ứng trước cơn bão Katrina đã giúp Walmart lấy lại được uy tín, nhờ phát huy năng lực lõi: biết được khách hàng muốn gì và đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Bài học: Uy tín công ty không chỉ có được nhờ phục vụ khách hàng. Các sự kiện mang tính đại chúng cao có thể tác động mạnh mẽ đến nhận thức của khách hàng và đối tác.
Những sự kiện như vậy có thể là một cuộc “khủng hoảng”, nhưng cũng có thể là một cơ hội để doanh nghiệp tạo được ấn tượng tích cực.
Vào những lúc bị thiên tai, doanh nghiệp có thể chứng minh cho công chúng thấy rằng họ có đủ khả năng và quan tâm đến cộng đồng, và Walmart đã làm rất tốt những điều này.
Trong những lúc như vậy, doanh nghiệp không còn được coi là nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ nữa mà như là những thành viên của cộng đồng.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng nên tránh làm những điều có thể khiến dư luận hiểu nhầm là để đánh bóng thương hiệu hay vì lợi ích của riêng mình. Walmart cho phép các quản lý siêu thị và tài xế kể những câu chuyện về lòng can đảm của cá nhân họ.
Quản trị uy tín cần phải gắn liền với nhận diện thương hiệu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có khả năng suy nghĩ một cách chiến lược trong bối cảnh công chúng ngày càng “đa nghi”.
Walmart đã thành công khi biến những thách thức từ cơn bão Katrina thành một cơ hội để thể hiện trách nhiệm xã hội trong mô hình kinh doanh cốt lõi của mình.
Tham khảo từ Financial Times
Bfinance
