Tìm đến nhà phân phối, các công ty SMEs cần trải qua 4 giai đoạn này

Bài viết của ông Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt, về việc thuê nhà phân phối. Mời độc giả đón đọc.

Các công ty nước ngoài có kinh nghiệm phân phối nhiều hơn chúng ta, hãy xem họ làm gì và hiệu quả ra sao để học hỏi.

Các công ty nước ngoài ở đây tôi không nói tới cỡ tập đoàn lớn như Unilever, Coca Cola hay P&G vì họ sẽ làm theo cách thường thấy là đặt ra luật và cuốn đối tác đi theo chứ không giống như các doanh nghiệp SME. Tôi nói tới các công ty ở tầm nhỏ hơn, vì họ có nhiều điểm giống dạng doanh nghiệp SME hơn, hạn chế cả về tài chính và quy mô nên thâm nhập có nhiều nét giống nhau.

Cách chia theo giai đoạn của tôi dưới đây hoàn toàn chỉ là một cách nhìn của cá nhân, có thể nhiều cách chia khác. Chuẩn tắc không quan trọng bằng việc chúng ta nhìn thấy rõ sự diễn tiến của sự việc để có thể chuẩn bị chi tiết khi tiến hành.

Giai đoạn 1: họ sẽ để một NPP phân phối ở khu vực nào đó, có thể thậm chí là toàn quốc. Họ không trực tiếp tham gia vì họ chưa hiểu biết rõ thị trường nội địa của ta, hoặc có hiểu nhưng họ không muốn mất thời gian thâm nhập trong khi người bản địa hiểu nhau làm sẽ hiệu quả hơn. Hoặc hiệu quả hơn cả, họ muốn thu tiền một lần, để việc gánh nợ và thu hồi công nợ cho NPP vì hiểu rõ đó là điều sẽ xảy ra khi mới bán hàng tại thị trường mà chưa có thương hiệu.

Giai đoạn 2: họ sẽ tham gia nhiều hơn vào công việc của NPP với mục tiêu tích cực là giúp NPP mở rộng địa bàn. Họ sẽ thống kê toàn bộ thông tin trên thị trường, và hỗ trợ cả những chương trình khuyến mại để mở rộng ra hơn nữa, sẽ cho người đi cùng nhân viên của NPP để đào tạo và kiểm soát tốt hơn thị trường. Cuối cùng nếu có điều kiện họ sẽ hỗ trợ cả phần mềm để quản lý trên địa bàn nhằm thống nhất số liệu với NPP.

Giai đoạn 3: Khi sản phẩm đã bao phủ tốt thị trường, tiến vào giai đoạn làm sâu, tức là gia tăng số chủng loại hàng trên từng đơn hàng và trên từng khách hàng thì hãng sẽ hợp tác còn sâu hơn nữa với NPP. Họ sẽ trực tiếp tham gia thu thập thông tin một cách trực tiếp hơn nữa, trực tiếp phân tích cùng nhà NPP và sau đó lên kế hoạch phối hợp với họ.Tất nhiên là ở mức luôn khiến NPP phải cố gắng nhiều hơn nữa theo định hướng của họ.

Giai đoạn 4a: Nếu tới lúc này NPP bắt đầu tỏ ra đuối sức, vì nhiều lý do, có thể do tài chính không đủ mạnh, có thể do mô hình không còn phù hợp, hoặc đơn giản là không thể tập trung quá nhiều nhân lực vào phân phối sản phẩm của một hãng do có bán nhiều hàng khác hoặc chỉ do xuất hiện hàng khác vừa phổ biến hơn vừa lãi cao hơn.

Từ góc nhìn của công ty thị trường còn tiềm năng, có nhiều NPP khác mới xuất hiện rất sẵn lòng phân phối sản phẩm có thương hiệu của họ trên thị trường và còn “máu lửa” hơn nhiều so với NPP cũ. Lúc đó công ty sẽ làm động tác tách địa bàn, để trên cùng một khu vực xuất hiện 2 NPP. Như vậy xuất hiện sự cạnh tranh lẫn nhau giữa hai bên và làm cho doanh số gia tăng.

Sự ngầm định này sẽ khiến cho người mới dốc sức làm tốt hơn, đôi khi tới mức không tưởng tượng được, vượt xa mức dự tính ban đầu của công ty. Tuy nhiên cũng có trường hợp đó là những NPP khôn lanh, họ làm thị trường chỉ để đưa thêm hàng của riêng họ vào cùng.

Họ sẽ lỗ giai đoạn đầu, nhưng sau đó, họ sẽ có cả một thị trường tiềm năng tiếp theo để phân phối và sẽ nhanh chóng rời bỏ công ty khi thấy tự mình làm tốt mà không cần hàng ban đầu nữa. Đây là số ít những NPP tạo được thế chủ động với công ty nước ngoài.

Giai đoạn 4b: Có công ty làm tới mức này, có công ty không. Ở bước này, khi NPP vẫn theo kịp các điều kiện ngày càng khó khăn hơn của công ty, thì lúc này hai bên sẽ góp vốn cùng nhập hàng ngay từ đầu. Như thế, công ty sẽ tăng lãi của NPP nhưng đồng thời chia sẻ rủi ro ở mức cao hơn nữa, thậm chí từ mức kế hoạch marketing với NPP. Lúc này, lợi điểm của NPP là tận dụng được kiến thức hầu như đầy đủ mang tính hệ thống của công ty để áp dụng cho công việc của mình.

Sự giằng co thấy rõ trong việc giành giật thế chủ động giữa công ty và NPP là câu chuyện liên tục diễn ra. Không có đúng sai trong câu chuyện này, vì ai giành thế chủ động hơn sẽ có lợi nhiều hơn. Xét cho cùng đó là môi trường tốt để rèn luyện bản lĩnh chiến đấu ngoài thực địa của bất kỳ nhà quản lý hay giám đốc bán hàng nào thực sự tâm huyết với nghề. Sink or swim - bơi hoặc chìm đó là do chính chúng ta.

Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt

Theo Trí Thức Trẻ