Quản lý nhà hàng phải tìm cách tự tối ưu chi phí - dịnh vụ từng ngày khi cần thiết

“ Mấy bạn mới ra trường luôn hăm hở đi mở nhà hàng vì nghe rằng ‘lợi nhuận cao’, nhưng trên thực tế thì ngược lại. Ngành nhà hàng margin thường khá mỏng, tỷ suất lợi nhuận dưới 10% sau khi bỏ đi chi phí vận hành.

Vậy nên, để tồn tại và phát triển, câu chuyện sống còn của Golden Gate vẫn là ‘làm sao để vận hành gần 500 nhà hàng tốt - tối ưu chi phí – quản lý dòng tiền hiệu quả ’” , chị Nguyễn Phương Lan – CFO của Golden Gate chia sẻ trong sự kiện RESHAPE ON TOUR.

Chị Nguyễn Phương Lan là người đã có hơn 20 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tài chính, đảm nhiệm những vị trí quản lý cấp cao tại các tổ chức lớn như Phó Giám đốc tư vấn tài chính tại PwC Việt Nam, Phó giám đốc đầu tư tại công ty Quản lý quỹ Techcom Capital, Trưởng phòng tài chính của Công ty CP Vinpearl….

Chị cũng đã có thời gian công tác tại nhiều nước trên thế giới như tại PwC Hungary, PwC Panama ở vai trò phụ trách kiểm toán, chuyên gia cao cấp tư vấn tài chính doanh nghiệp.

Đầu tiên, Golden Gate luôn thực thi phương châm ‘liệu cơm gắp mắm’. Cụ thể: với concept (mô hình) mới, họ sẽ thử nhiệm và phải sau khi đạt được điểm cân bằng và chuẩn bị có lời rồi thì mới scale-up (tăng quy mô). Còn với những concept đang vận hành rồi, để giữ tính bền vững - hiệu quả; thì phải lấy một phần lợi nhuận quay trở lại nâng cấp nhà hàng, để cho khách hàng luôn có trải nghiệm trọn vẹn và họ sẽ quay lại, doanh thu mới bền vững.

Thứ hai, trong quá trình vận hành, thật sự phải rất linh hoạt. Trước đây, các doanh nghiệp thường review performance (xem xét các thành tích hoặc kết quả) 2 quý/lần hoặc 1 năm/lần, nhưng ở Golden Gate, thông lệ này không phù hợp. Hiện tại, Golden Gate thường review các kế hoạch hay khoản chi hàng tháng để biết được ‘tháng sau chúng ta phải cải thiện điều gì và thực hiện ra làm sao?’.

Thứ ba, Golden Gate có tới 400 đến 500 người quản lý các chuỗi nhà hàng,  làm sao để bản thân mỗi người có thể tự kiểm soát chi phí vận hành của nhà hàng mình?

Golden sẽ tập trung vào quy tắc 80/20. Có nghĩa là: khoảng 80% dòng tiền sẽ được tạo ra từ 20% những khoản mục. Nếu doanh nghiệp có thể tập trung tổng hợp lẫn chi tiết hoá 20% quan trọng nhất, thì doanh nghiệp sẽ kiểm soát được 80% dòng tiền của mình.

Dòng tiền thu – chi chính là một mắt xích cực kỳ quan trọng đối với việc tạo ra một dòng tiền ổn định cho cả doanh nghiệp. Nhưng làm cách nào để có thể kiểm soát được dòng tiền ra vào thì cần phải quan tâm đến ba hạng mục lớn: hàng tồn kho, các khoản phải trả và những khoản cần phải thu.

“ Trong lĩnh vực nhà hàng thường có 2 nhóm chi phí lớn nhất là nguyên vật liệu và nhân công. Vậy nên, Golden Gate đã đầu tư vào số hóa, để có thể hiển thị chi tiết các con số này hàng ngày giúp các quản lý tiện theo dõi”, CFO Golden Gate miêu tả.

Ví dụ: mỗi sáng, các vị "tổng quản" đăng nhập vào hệ thống quản lý nhà hàng chung của Golden Gate, có thể biết hôm qua chi phí nhân công và nguyên vật liệu nhà hàng của mình là bao nhiêu. Nếu kết quả hiển thị cho thấy nó vượt định mức, thì quản lý phải có sự điều chỉnh ngay hôm nay, chứ không phải đợi đến cuối tháng họ mới biết điều đó như trước đây.

Sau đó, kết quả điều chỉnh của các quản lý sẽ được hiển thị ở bảng đánh giá thành tích cá nhân của họ. Có nghĩa là: sau khi điều chỉnh họ liền biết được ngay phương pháp mình lựa chọn đúng hay sai, mang lại kết quả gì?

Thứ tư, các quản lý nhà hàng còn biết được xếp hạng nhà hàng mình đang quản lý theo đánh giá của khách hàng realtime. Nôm na, bản xếp hạng này cho các quản lý một cái nhìn tổng thể rằng: chất lượng sản phẩm và dịch vụ của nhà hàng mình tốt hay tệ ra sao so với đồng nghiệp. Mức độ tốt xấu của các hệ thống nhà hàng được hiển thị theo màu xanh (tốt) đến vàng (bình thường) đến đỏ (xấu).

Ngược lại, tùy vào màu sắc của nhà hàng mình, các quản lý sẽ biết được nhân viên của mình thực tế đang phục vụ khách ra sao, rồi có biện pháp khuyến khích hay khiển trách, để kiện toàn thêm chất lượng sản phẩm – dịch vụ ngay lập tức.

“ Ngoài hệ thống quản lý nhà hàng, thì Golden Gate có một hệ thống công nghệ quan trọng khác là app Golden Spoon.

Thực ra, Golden Gate có cái app Golden Spool cũng lâu rồi, nhưng hiện đang được cập nhật để trở thành super app. Mục tiêu chúng tôi khi làm ra siêu app Golden Spoon là để khách hàng tăng cường trải nghiệm đa phương diện, như đặt bàn – tích/tiêu điểm – lựa chọn nhà hàng yêu thích – mua sắm các sản phẩm ready to eat/ready to cook…

Ngoài ra, thông qua app dành cho khách hàng trung thành này, Golden Gate muốn hiểu hơn hành vi khách hàng của mình, từ đó có thể cá nhân hoá các chương trình khuyến mại, mang đến cho khách hàng thứ mà họ cần.

Với Golden Gate, vấn đề lớn nhất khi muốn thấu hiểu khách hàng của mình không phải là tiền bạc hoặc nhân lực, mà là thiếu dữ liệu lớn. Khi muốn phân tích hành vi của khách hàng, thì data hiện nay mà Golden Gate có thể sử dụng và khai thác được chưa đầy đủ ‘nguyên liệu’ mà mình mong muốn.

Vì thế, Golden Gate đã phải mất kha khá thời gian Golden Gate để tập hợp thêm dữ liệu, nhằm đủ ‘nguyên liệu’ nấu được món hoàn chỉnh ”, chị Nguyễn Phương Lan tiết lộ.

Chờ đợi ngành F&B sẽ tươi sáng trở lại vào quý III/2023

Nói về thị trường F&B sau Covid-19, CFO Golden Gate cho biết: cả thị trường đứng trước cánh cửa mở rộng, nhà hàng nào cũng đầy ắp, khách phải đặt bàn trước. Trong năm 2022, ngành F&B đã tăng trưởng rất mạnh so với năm 2021. Có thể nói, sau khi thị trường quay trở lại, ngành F&B tăng trưởng ‘thẳng lên tới trời’.

“ Nhưng như chúng ta biết, tình hình kinh tế vĩ mô của quý IV/2022 và đầu năm 2023 có rất nhiều tín hiệu xấu.

Bản thân ngành F&B luôn bị ảnh hưởng lớn bởi tâm lý của người tiêu dùng. Khi người tiêu dùng lo lắng thì họ sẽ thắt chặt chi tiêu, tiết kiệm tiền bằng cách tự nấu ăn ở nhà chứ không đi nhà hàng; nên thị trường F&B bắt đầu bị ảnh hưởng xấu từ tháng 12/2022. Đáng nhẽ như bình thường, tháng 12 là mùa liên hoan – Lễ Tết, nhưng năm nay, lượng khách đến các nhà hàng không như kỳ vọng.

Đặc biệt, chúng ta thấy được sự suy thoái của nền kinh tế rõ nét ngay sau Tết. Có thể, trước Tết và trong Tết mọi người gặp nhau rồi, nên ra Tết không có nhu cầu tụ tập nữa. Tuy nhiên, Goldden Gate vẫn tin rằng: quý II và quý III, khi thị trường ổn định trở lại, tâm lý của người tiêu dùng bớt lo lắng, thì khách hàng sẽ quay trở lại các nhà hàng.

Thật ra, ngày nay, người ta đi đến nhà hàng không chỉ để ăn uống, mà còn để gặp gỡ - giao lưu với nhau.Vậy nên, có thể xem sự tăng trưởng của ngành F&B mang tính chu kỳ; kiểu nếu chúng ta ở nhà quá lâu, thì lại muốn ra ngoài gặp gỡ bạn bè. Nên tôi và Golden Gate hy vọng, thị trường F&B sẽ bật dậy ở quý III/2023 ”, chị Nguyễn Phương Lan dự đoán.

Cuối cùng, bài học mà Golden Gate học được trong vài năm qua là ‘cần tỉnh táo trước sự thay đổi của thời cuộc và càng linh hoạt càng tốt’. Bài học này không chỉ đến trong năm 2022 mà cả 2021, 2020. Khi đứng trước mỗi biến động, chúng ta phải càng tỉnh táo, luôn lôn tùy cơ ứng biến.

Với Golden Gate, thách thức lớn nhất trong việc phát triển vẫn là sự thay đổi của thị trường và tăng trưởng con người, còn câu chuyện xây dựng các hệ thống công nghệ quản lý nằm trong tầm tay.

Ngoài ra, Ban lãnh đạo của Tập đoàn cũng luôn nói với nhau: cái cách bạn nhìn thấy tương lai hiện ra sẽ điều hướng hành động của bạn ở hiện tại. Với tư duy đó, văn hóa của Golden Gate là: hãy nhìn về tương lai và hướng đến thứ chúng ta ‘không tưởng tượng ra được’ và đề ra hành động ngay từ hôm nay, thì mới tạo ra sự đột phá cho doanh nghiệp, thay vì chỉ nhìn vào hiện tại.

Theo Quỳnh Như

Theo Nhịp sống thị trường